A importância da formação para criar capacidade para bem gerir organizações sem fins lucrativos

Opinião de Henrique Sim-Sim, Assessor da Secretária Geral e Coordenador do Observatório Social do Alentejo da Fundação Eugénio de Almeida Outubro 2012

A IMPORTÂNCIA DA FORMAÇÃO PARA CRIAR CAPACIDADE PARA BEM GERIR ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS

A gestão das organizações do terceiro setor é hoje uma tarefa de exigência, complexidade, multidisciplinariedade e versatilidade, sendo a atualização de competências fundamental para um elevado desempenho.

Ao gestor de uma organização não lucrativa, nos dias de hoje, é-lhe exigido que realize um planeamento estratégico no médio e longo prazo - não esquecendo no entanto de adequar e enquadrar os inúmeros “fogos” que surgem no curto ou no curtíssimo prazo; que promova uma equilibrada, mobilizadora e justa gestão e avaliação de recursos humanos – quando a legislação é cada vez mais complexa, os custos de formação elevados e a pressão individual aumenta; que desenvolva processos para alcançar elevados padrões de Qualidade – cuja gestão e acreditação se encontra envolta em Normas, Manuais, Procedimentos e outros constrangimentos; que domine a arte de bem comunicar – de forma eficiente e eficaz para que a promoção dos seus programas e projetos, ou a captação de fundos e parceiros seja bem-sucedida nesta sociedade fortemente marcada pelo poder implacável da comunicação; e, claro, que realize uma gestão económica e financeira equilibrada e sustentada, apresente e acompanhe a execução de projetos, estabeleça Acordos e Protocolos, entre outros…

Tudo isto sob a espada cruel do nebuloso Código dos Contratos Públicos, da autofágica-burocracia da administração pública, dos regulamentos e sistemas de informação do QREN, da DGERT, do ISS, do MAMAOT ou dos evaluation report da Europaid ou de outra qualquer agência europeia…

Este é o quadro, simplificado, em que se movimenta, hoje, um gestor de uma organização sem fins lucrativos.

Por isso, só um gestor altamente qualificado, ao nível técnico mas também das soft skills, e com uma equipa ao nível das chefias intermédias também bem qualificada, pode desempenhar uma tarefa tão exigente.

Assim, ele pode, e deve, promover a sua qualificação e educação ao longo da vida (a dita lifelong learning), através de processos de aprendizagem formal e não formal.

No que diz respeito à primeira, aquela que “decorre em instituições de ensino e formação e conduz a diplomas e qualificações reconhecidos” [Memorando de Aprendizagem ao Longo da Vida, da Comissão das Comunidades Europeias, 2000], defendo que o gestor deve frequentar ações regulares, apenas com formadores altamente qualificados e sobre temas da atualidade, com uma visão holística e reflexiva, não caindo na tentação de “ir a todas”, nomeadamente aquelas do mainstream impostas pelos financiamentos públicos ou comunitários e que obrigam a uma modelação muitas vezes distante das reais necessidades. Aqui, a sabedoria popular “poucas, mas boas” aplica-se na perfeição!

Neste âmbito, a Fundação Eugénio de Almeida, através do seu Observatório Social do Alentejo (OSA), tem-se destacado pela apresentação de Ciclos de Workshops, focados em competências de gestão organizacional, mas também nas softskills, conjugando uma consolidada componente teórica com uma forte componente prática e de adequação dos conteúdos às realidades organizacionais dos dirigentes participantes.

Mais recentemente, o OSA tem complementado estes Ciclos de Workshops com o desenvolvimento de “ações de folow-up” – sessões grupais, temáticas, para aferir e apoiar a implementação de mudanças organizacionais anteriormente identificadas nos workshops, algo semelhante à formação-ação, mas não de uma forma individualizada, explorando assim todo o potencial do trabalho e das sinergias em grupo.

Por outro lado, e numa ótica mais estratégica e holística, o OSA tem organizado um conjunto de Conferências, mais reflexivas, proporcionando uma observação mais ampla e conceptual de alguns temas, elevando o nível crítico da análise dos dirigentes.

No contexto territorial da Fundação Eugénio de Almeida, distrito de Évora, no qual a oferta formativa é fortemente condicionada pelo modelos associados ao financiamento público e comunitário – fruto de um terceiro setor com poucos recursos disponíveis para o investimento em formação -, a Fundação tem dirigido a sua atuação formativa para um apoio de retaguarda na área da gestão organizacional, de forma integrada, proporcionando aos públicos regionais competências que permitam às organizações desenvolver sustentadamente e de forma consolidada o seu objetivo social.

Face a esta oferta, não padronizada, marcada pela qualidade e pela inovação e adequabilidade de conteúdos face aos desafios atuais, refira-se que várias são as organizações fora do território regional que participam neste programa formativo da FEA, destacando-se o Curso Intensivo para Dirigentes do Terceiro Setor, o qual já vai na 4.ª edição.

Em 2012, a FEA iniciou o desenvolvimento de Cursos Breves, intensivos, em áreas de gestão temática, dirigidos fundamentalmente às chefias intermédias das organizações sem fins lucrativos, indivíduos pivô e, na maior parte das vezes, fulcrais na gestão quotidiana das organizações. Estes serão, na grande maioria das vezes, os próximos gestores de topo destas organizações. Por isso, e porque muitos deles já assumem, quotidiana mas informalmente, estas funções, importa desde cedo contribuir para o desenvolvimento do seu potencial profissional.

O papel fundamental da Aprendizagem Não Formal

Paralelamente à Aprendizagem Formal, o gestor pode, e deve, usar e abusar da Aprendizagem Não Formal, ou seja, aquela que “decorre em paralelo aos sistemas de ensino e formação e não conduz, necessariamente, a certificados formais” [Memorando de Aprendizagem ao Longo da Vida, da Comissão das Comunidades Europeias, 2000].

Refiro-me à participação em congressos, encontros ou outros eventos nos quais, para além da importância e qualidade das comunicações produzidas, que só por si pode já valer o investimento de tempo, são igualmente importantes as relações criadas e o network realizado, no qual o capital de conhecimento é igualmente importante. A visita a “práticas-bem-sucedidas”, seguidas de uma reflexão individual ou em grupo, mas também a participação em eventos coletivos, fora do âmbito restrito ou temático do principal core-business de cada um, promove o pensamento divergente, gerador de ideias inovadoras.

Muitas multinacionais promovem a experimentação de situações grupais para os seus colaboradores, como forma de adquirirem competências emocionais, como, p.e., gestão do risco, resiliência, motivação e trabalho em equipa, entre outras.

Como exemplo da importância da Aprendizagem Não Formal, e mesmo da Informal -aquela que “não é necessariamente intencional e, como tal, pode não ser reconhecida, mesmo pelos próprios indivíduos, como enriquecimento dos seus conhecimentos e aptidões”, segundo a mesma fonte-, na preparação de jovens profissionais, realce-se o já velhinho, mas atualíssimo, Programa Erasmus, e em concreto o SocialErasmus, um programa dirigido aos estudantes internacionais para que se envolvam em atividades de voluntariado e de apoio à comunidade. Também o tradicional SVE (Serviço de Voluntariado Europeu) permite experiências e aprendizagens importantes (e por vezes inesquecíveis) que serão muito uteis no contexto profissional.

Aliás, toda a linha do Programa de Aprendizagem ao Longo da Vida, p.e. as parcerias de aprendizagem Grundtvig e outras, permitem ao gestor, através de visitas, workshops, debates e experiências europeias, adquirir conhecimentos que podem ser adaptados às suas organizações. Outra prática bastante interessante, e ao que sei pouco explorada, é o Job Shadowing, na qual um gestor pode ir para outra organização, num qualquer país europeu, seguir os passos de um seu par, observando e aprendendo.

Se, no que diz respeito à educação formal, o panorama parece estar estabilizado quanto à sua pertinência e importância - reconhecidas até no código laboral -, relativamente à aprendizagem não formal, por não existir uma clara mensurabilidade da mesma, ela parece ainda não ser totalmente consensual na gestão de topo, importando valorizar esta prática.

Em suma, é fundamental dar um maior destaque ao papel da formação para os gestores e líderes das organizações - como forma de elevar o desempenho das mesmas, respondendo de forma inovadora aos desafios mais exigentes que a atualidade lhes coloca -, o que sugere a definição de um itinerário formativo individual, de médio/longo prazo, personalizado e construído de forma autorreflexiva, enquadrado na estratégia organizacional e numa perspetiva de valorização profissional, no qual as competências técnicas e emocionais devem ser adquiridas, de forma regular e consistente, através de doses equilibradas de aprendizagem formal e não formal.