O desabrochar da Inovação Social: abraçar a complexidade para o progresso

Por Indy Johar, Fiorenza Lipparini, Paola Bergamaschi, Filippo Addari

Young Foundation

 

Imagine que tem a oportunidade de conhecer o Primeiro-ministro. Ele ouviu falar de um novo método para combater o abandono escolar precoce que você pretende importar dos Estados Unidos. O Primeiro-ministro pretende saber mais sobre porque é que as intervenções do governo não têm sido bem-sucedidas e a austeridade está a obrigar a que se corte no orçamento para a educação. No país existe a necessidade de se fazerem maiores investimentos na educação para combater o desemprego a longo prazo, mas o governo não tem mais opções. Esta é a sua oportunidade: "Primeiro-ministro, eu tenho a solução para reduzir para metade o abandono escolar precoce e tenho todos os parceiros para a sua implementação. Não preciso do seu dinheiro. Sou um empreendedor social. Vou encontrar os meios. Mas preciso do seu apoio nos meios de comunicação públicos". Sabe que o Primeiro-ministro vai eventualmente facilitar recursos, no caso do seu método mostrar resultados. Precisa do seu apoio para superar a resistência inicial das administrações das escolas e para convencer outros financiadores a apoiá-lo.

Esta é uma história fictícia mas que exemplifica uma dinâmica típica em projetos de inovação que Alber O. Hirschman, o economista germano-americano, observou em projetos de desenvolvimento no mundo inteiro e a que chamou "A Mão Escondida" (tradução livre de “The Hiding Hand")[1].

"A Mão Escondida" é essencialmente uma forma de induzir a ação através do erro, sendo o erro uma subestimação dos custos e dificuldades do projeto". Isto é reforçado pela pretensão de pseudo-imitação: o projeto irá imitar técnicas já implementadas com sucesso noutro lugar; de ser um projeto pseudo-abrangente: o projeto vai reunir esforços anteriormente fragmentados numa intervenção abrangente; um exagero dos potenciais benefícios; uma grande narrativa (mito) para justificar os esforços coletivos para resolver o desafio comum.

"A Mão Escondida" vem simplesmente explicar a extraordinária ascensão da agenda da inovação social na Europa, mas também os seus limites para executar a sua ambição para reviver a agenda pelo bem público.

O desafio foi a transformação do Estado Social, um pilar do contrato social. A globalização e as tendências endógenas na Europa como o envelhecimento da população tinha forçado os Estados a reavaliarem a sua sustentabilidade. Nos anos 90 a esquerda estava no governo disfrutando dos dividendos da paz, mas não consegui reformar o sistema a partir de dentro. Aí, uma rede de ex-funcionários públicos surgiu com um plano alternativo: empreendedores sociais, instituições de solidariedade social e cidadãos comprometidos seriam os percursores da inovação nos serviços públicos. Estas pessoas não estavam limitadas por preconceitos organizacionais, movem-se por resultados, compreendem a realidade dos problemas e podem mobilizar recursos inexplorados. Era a magia de Silicon Valley aplicada à criação de valor social[2].

Era um mito mas resultou ao propor uma solução simples para um desafio gigante. Isto silenciou todos os grupos de interesse. Quem estaria contra a sociedade civil quando esta quer melhorar as condições das comunidades pelo bem de toda a sociedade?

Neste mito, os inovadores sociais e as suas organizações são os heróis. Eles apenas precisam de algum apoio das instituições públicas para alcançar o seu potencial e depois serem escalados. E o apoio vem dos governos nacionais, empresas e da União Europeia.[3] A crise económica e o "crescimento sem emprego" provocaram mudanças irrefutáveis. Desde então a inovação social tornou-se uma política para qualquer líder responsável.

A Young Foundation estava na vanguarda da coalização que levou a este sucesso. Mobilizar as comunidades locais para resolverem os seus próprios problemas sempre foi o cerne da sua missão. É a história de Michael Young. No entanto, cedo tivemos de rever a nossa posição desde os tempos de glória. Apesar do apoio político e do financiamento comprometido da União Europeia, dos governos nacionais e das empresas, o único aumento substancial a que temos assistido na ´última década é da desconfiança popular nas instituições tradicionais, dos movimentos populistas e da desigualdade. Não consideraria um contributo decisivo para o progresso social o crescimento exponencial de novas apps para lidar com todas as minúcias da vida.

Será que podemos realmente esperar transformar o Estado Social contando com uma miríade de startups e jovens valentes inovadores? Tomemos como exemplo o caso da educação pública no Reino Unido. O orçamento nacional para a educação ronda os 60 mil milhões de libras (81 mil milhões de euros) e serve mais de 11 milhões de alunos. O Big Society Capital, o maior programa de financiamento para a inovação social, é apenas de 600 milhões de libras (813 milhões de euros). Os britânicos gastam mais com gelados (mil milhões de libras por ano) do que em inovação social. Até mesmo um populista firme como o presidente Mao começaria, neste momento a duvidar do potencial sucesso das suas 1.000 flores a desabrochar.

Por isso, na Young Foundation chegámos à conclusão que estava na hora de mudar de direção e passámos o último ano a desenvolver uma abordagem à criação de bem público sempre tendo em conta a inovação do sistema. Chamámos-lhe EuropeLab / SmallWorldLabs.

Deixámos cair a ilusão de que os indivíduos podem, pela força da sua convicção e engenho resolver os desafios sociais. Não existe uma única solução ou política que possa efetivamente tratar as doenças sociais, razão pela qual é necessária uma abordagem colaborativa e sistémica. O nosso ponto de partida é o reconhecimento de que os cidadãos - assim como as empresas e as instituições públicas - são tanto um repositório de uma riqueza coletiva comum (ou ativos) como de responsabilidades comuns (atuais e futuras), e que ambos são, em grande parte quantificáveis em termos de valor atual e futuro e de custos, poupanças e reembolsos relacionados. Mapear as diferentes questões que afetam uma comunidade específica, os seus vários componentes e, muitas vezes as relações interdependentes, as partes interessadas e as possíveis soluções que poderão ser postas em prática, significa organizar novas parcerias intersetoriais e interorganizacionais, desenvolvidas em torno de resultados partilhados. Chamamos a estas parcerias, "parcerias para resultados coletivos". Avaliando o valor dos bens e serviços de interesse público para todas as partes interessadas envolvidas na parceria, bem como os custos associados à sua manutenção, a possibilidade de escalonamento, de ajuste ou substituição desses mesmos bens e serviços, conforme é exigido por uma situação de mudança, permite-nos construir novos modelos de financiamento e de ação para impulsionar o desenvolvimento sistémico. Chamamos a isto "Townhall Model" porque a abordagem subjacente coloca o envolvimento cívico no centro do desenvolvimento local e nacional, construindo o financiamento do sistema e aceleradores. O setor público tem um papel fundamental na promoção da criação destas complexas parcerias mas tem de colaborar com todos os outros setores e cidadãos para a implementação.

Por exemplo. Se quiser aumentar o nível de escolaridade num bairro não se trata só de uma questão de mais financiamento para as escolas públicas ou mais escolas privadas. É preciso mapear e intervir em múltiplos fatores que afetem a educação na área, como o investimento em nutrição pré-natal através de clubes de pequeno-almoço para aumentar a capacidade de atenção das crianças, definir clubes de leitura para orientar alunos, associações de apoio a mães adolescentes, círculos de jovens de apoio a pares; e desenvolvimento de nova tecnologia para facilitar a comunicação entre pais e professores. As decisões de investimento devem basear-se numa abordagem de sistema para identificar os pontos de intervenção adequadas. As decisões não podem ser tomadas numa sala de reuniões a milhas de distância do bairro nem podem ser justificadas por resultados a curto prazo, tais como as metas escolares. Os benefícios e ganhos que advêm da redução criminal, do orçamento em saúde pública e dos custos com o desemprego têm de ser tidos em conta. Chamamos-lhes os "futuros passivos públicos" e reduzi-los por si só justificaria esse tipo de investimentos.

Portugal é um dos poucos países da Europa onde esta abordagem encontrou um lar graças à Iniciativa de Inovação Social do Governo. Neste caso, o financiamento público está a ser usado não apenas para catalisar iniciativas privadas para encontrar soluções eficazes para os problemas socias enraizados mas, mais importante, para construir "parcerias para resultados coletivos" nas quais o cofinanciamento é acompanhado de co-design, co-entrega e monitorização conjunta dos bens e serviços que são fundamentais para a execução dos resultados acordados. Acreditamos que esta nova abordagem experimentada em Portugal será fundamental para o combate às desigualdades e para a reinvenção da criação de bem público na Europa. Da próxima vez que se encontrar como Primeiro-ministro não tente contar-lhe a versão curta de uma solução simples para um problema complexo. Tal engano irá travar uma clara compreensão de implicações a longo prazo da situação, verdadeira aprendizagem e compromisso de todas as partes envolvidas. O momento é propício para que a inovação social floresça e abrace a complexidade dos desafios que é a ambição de os resolver.